اندی جاسی چه برنامه‌هایی برای آینده آمازون در سر دارد؟
اگر اخبار مربوط به فناوری را دنبال می‌کنید می‌دانید که مدتی پیش پس از کناره‌گیری جف بزوس از سمت مدیرعاملی آمازون «اندی جاسی» (Andrew R. Jassy) جایگزین او شد. مجله تایم مدتی پیش با جاسی مصاحبه‌ای داشته و از او در مورد برنامه‌ها و تصمیماتش برای پیشرفت آمازون در آینده در زمینه‌های مختلف پرسیده است.
آمازون اکنون با ارزشی معادل ۱.۶ تریلیون دلار و یک میلیون و ششصد هزار کارمند یک امپراتوری اقتصادی محسوب می‌شود. این غول فناوری آمریکایی علاوه بر اینکه بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی جهان است، روزانه میلیون‌ها محتوای ویدیویی استریم می‌کند و این روزها در حال ارائه بازی‌های لیگ فوتبال و سریال ارباب حلقه‌ها است.
درضمن آمازون وب سرویس، بزرگ‌ترین پلتفرم ارائه‌دهنده سرویس‌های مرتبط با فضای ابری، در حال ارائه خدمات به چند شرکت بسیار مطرح ازجمله یکی از بزرگ‌ترین رقبای آمازون، یعنی سرویس استریم محتوای نتفلیکس است. آمازون در زمینه تجارت لجستیک جهانی، سرویس ارائه‌دهنده خدمات پزشکی از راه دور، ارائه موسیقی (Amazon Music) و بازی (Amazon Gaming) نیز فعالیت دارد و فروشگاه‌های فیزیکی خود برای عرضه کالاهای مختلف ازجمله فروشگاه‌های اغذیه‌فروشی (Whole Foods) را نیز راه‌اندازی کرده است.
چه آینده‌ای در انتظار آمازون است؟ در چه نقطه‌ای متوقف می‌شود؟ آیا آمازون می‌تواند به عنوان شرکتی واحد و مستقل به جایگاه ارزنده‌ای دست پیدا کند؟
ذهن اندی جاسی ۵۴ ساله که از تابستان سال گذشته سکان هدایت آمازون را در دست گرفته است، درگیر این سؤالات است. اگرچه آمازون در تعداد زیادی از حوزه‌های مختلف نامرتبط با یکدیگر فعالیت می‌کند، اما جاسی که جایگزین منتخب بزوس محسوب می‌شود، معتقد است که آمازون یک شرکت واحد متشکل از بخش‌های مختلف است که قابلیت توسعه نامحدود را دارد.
او سال گذشته در گفت‌وگوی مجازی غیررسمی و دوستانه با کارمندانش در مورد توسعه آمازون این چنین گفته است:
چه در مورد ارائه خدمات به مشتریان صحبت کنیم و چه در مورد ارائه خدمات به سایر افراد و نهادها ازجمله فروشندگان، تبلیغ‌کنندگان برندها، توسعه‌دهندگان سازمان‌ها و دولت‌ها صحبت کنیم، شرکت ما دارای یک ساختار قوی منسجم و به‌هم‌پیوسته است و اکنون مشتری محورترین شرکت جهان محسوب می‌شود.
غول فناوری آمریکایی در اسفندماه تنها در عرض ۲۴ ساعت با خبرهای خوب بسیار زیادی مواجه شد که از یک منظر به معنای ایجاد چالش‌های جدی و عمیق در مسیر پیشرفت آن بود این شرکت در تاریخ ۱۷ مارس مصادف با ۲۶ اسفند مراحل نهایی خرید استودیوی مترو گلدوین مایر (Metro-Goldwyn-Mayer) یا MGM با هزینه ۸.۴۵ میلیارد دلار را تکمیل کرد؛ البته انتقال مالکیت این استودیو به آمازون و ادغام آن‌ها در یکدیگر هنوز توسط قانون‌گذاران در واشنگتن در حال بررسی است. این قانون‌گذاران در مورد گسترده شدن وسعت و قدرت آمازون در بخش‌های مختلف ابراز نگرانی کرده اند.
این نگرانی‌ها درنهایت منجر به ایجاد یک پرونده ضدانحصار علیه آمازون شد؛ اما این شرکت روز پس از نهایی شدن خرید استودیوی MGM موفق شد در دادگاه مربوط به این پرونده که در خود واشنگتن دی سی برگزار شد، پیروز شود. آمازون در این پرونده به انجام فعالیت‌های ضدرقابتی و مسدود کردن فروشندگان ارائه‌دهنده پایین‌ترین قیمت در سایت آمازون که به معنای نقض حقوق مصرف‌کنندگان است، متهم شد. علاوه بر این اتهام و تلاش‌های صنفی برای مقابله با آمازون، مشکلات قانونی و شکایات زیادی در مورد سیستم پرداختی ضعیف این شرکت، موارد مختلف سوءاستفاده توسط آن و موارد مربوط به نظارت بر انبارهای آن نیز به این پرونده حقوقی افزوده شده بود.
این اتهامات و شکایات قانونی برای بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی جهان مشکلات بزرگی محسوب می‌شوند باعث شدند زمانی که اندی جاسی مدیرعامل آمازون شد، این شرکت اصلاً شبیه غول تجارت الکترونیک و فناوری نباشد.
اندی جاسی در زمان جوانی‌اش دانشجوی پرافتخاری بوده و آرزو داشته ورزشکاری قهرمان شود؛ اما سرنوشت به‌گونه‌ای دیگر رقم خورده و وارد یک مدرسه تجارت شده است. در آن زمان آمازون مانند امروز یک فروشگاه خرید اینترنتی بسیار موفق بوده است. در آن زمان او و بزوس سعی کردند با ورود به میدان رقابت با یکدیگر به اهداف بلندپروازانه‌ای دست پیدا کنند.
در سال ۲۰۰۳ ایده انگیزشی ایجاد سرویس ابری اختصاصی آمازون در ذهن هردوی آن‌ها شکل گرفت و این امر منجر به ایجاد آمازون وب سرویس شد. این سرویس ابری با تلاش جاسی و بزوس تا تابستان سال گذشته پرمنفعت‌ترین این بخش تجاری آمازون بوده است.
اکنون اندی جاسی به فکر گسترش فعالیت‌های آمازون در حوزه‌های جدید است و به نظر می‌رسد تصمیمات و برنامه‌هایی که می‌توانند احتمال موفقیت آمازون در این حوزه‌ها در آینده را افزایش دهند محرک خوبی برای او هستند.
مصاحبه تایم با اندی جاسی
اندی جاسی در گفتگویی با مجله «تایم» (TIME) اذعان کرده است که آمازون هنوز شانس خود را برای ورود به تعداد زیادی از حوزه‌های تجاری امتحان نکرده است و ورود به چنین حوزه‌هایی می‌تواند احتمالات مرتبط با آینده این شرکت را تغییر دهد.
او در مورد این موضوع این‌چنین گفته است
ما با کار کردن روی ماهواره مدار پایین «کویپر» (Kuiper) که می‌تواند اتصال به اینترنت را برای میلیون‌ها نفر از افراد جهان که به اینترنت دسترسی ندارند و از استفاده از آن محروم هستند، امکان‌پذیر کند یا با توسعه فعالیت‌های شرکت زوکس (Zoox)، یکی از شرکت‌های زیرمجموعه آمازون که در حوزه خودروهای خودران و مستقل فعالیت می‌کند، می‌توانیم فرصت‌های زیادی برای کسب موفقیت‌های بزرگ به دست آوریم.
در ادامه مشروح مصاحبه اندی جاسی با مجله تایم در مورد برنامه‌ها و تصمیماتش برای موفق‌ترشدن آمازون را به‌صورت سؤال و جواب از زبان مصاحبه‌کننده و جاسی بیان می‌کنیم.
گرفتن سکان هدایت آمازون پس از تأسیس آن توسط بزوس و سرپرستی آن به دست او چه حسی دارد و شما چگونه می‌خواهید رویکرد خود برای مدیریت این شرکت را اعمال کنید؟
من برای جف احترام بسیار زیادی قائل هستم؛ اما هنوز به این فکر نکردم که آیا برای مدیریت آمازون همان رویکردهای جف را دنبال کنم یا به‌عنوان مدیرعامل جدید این شرکت رویکرد تازه‌ای را انتخاب کنم. زمانی که به این سمت منصوب شدم، در اواسط پاندمی جهانی کرونا بودیم و در آن زمان با توجه به ضروری بودن تسهیل بهره‌مندی از ابزارهای محافظتی برای جلوگیری از انتقال ویروس در هنگام تحویل غذا، لباس و تمام انواع اقلام موردنیاز مردم به آن‌ها، هر ذهنیتی در مورد نقش آمازون در جهان داشتیم، کاملاً تغییر کرده بود.
چنین وضعیتی باعث افزایش سرعت پیشرفت آمازون در حدود دو یا سه برابر میزان موردانتظارمان شد؛ زیرا در آن زمان بسیاری از خدمات مرتبط با تأمین اقلام موردنیاز مردم متوقف شده بود. ما در ۲۵ سال نخست تأسیس آمازون یک مرکز تأمین و توزیع کالا احداث و آن را به‌مرورزمان گسترش دادیم و در پاندمی کرونا باید در طول ۲۴ ماه آن را دو برابر می‌کردیم. بدون تردید از قبل اصلا فکر نمی‌کردیم با چنین چالش بزرگی مواجه شویم و برنامه‌ای هم برای مدیریت آن نداشتیم.
این شرکت زندگی ما را از جنبه‌های متعدد تحت تأثیر قرار داده است و شما هم در بسیاری از حوزه‌های تجارت فعال بوده‌اید. آمازون کنونی را چگونه تعریف می‌کنید؟
ما هستیم تا زندگی مردم را بهتر کنیم و معتقدیم برای دستیابی به چنین هدفی بایدها و ابزارهای بی‌شماری را امتحان کنیم. زمانی که در سال ۱۹۹۷ وارد آمازون شدم، فقط کتاب می‌فروختیم؛ اما از همان اول هم مشخص بود که می‌توانیم کالاهای بیشتر و متنوع‌تری را به مردم بفروشیم و آن‌ها هم می‌توانند کالاهای موردنیازشان را در فروشگاه ما پیدا کنند و بخرند. درصورتی‌که چنین فرصتی برای مشتریان مهیا می‌شد، می‌توانستیم معایب کارمان را برطرف کنیم و فروش کالاهای مختلف را گسترش دهیم. ما تلاش برای بهتر شدن کسب‌وکارمان را در آینده نیز ادامه خواهیم داد؛ حتی اگر چنین تلاش‌هایی نقش بسیار اندکی در بهبود وضعیت کارمان داشته باشند.
خیلی خب، چنین شرکت عظیمی را چگونه اداره می‌کنید؟
ما با یک روش غیرمتمرکز عمل می‌کنیم. بسیاری از بخش‌ها به‌صورت مستقل عمل می‌کنند و بسیاری دیگر از بخش‌ها تحت مالکیت افراد و سازمان‌های گوناگون قرار دارند. آمازون کار خود را با رهبری شگفت‌انگیزی آغاز کرده است.
به نظرم بخش اعظمی از مقیاس بندی فعالیت‌های شرکت (نه‌تنها از نظر اندازه بلکه از نظر مناطق جغرافیایی و تجربه بهره‌مندی مشتری از خدمات) باید بر اساس فرهنگ شکل‌گرفته در داخل شرکت انجام شود. شما نمی‌توانید ناگهان تغییراتی را ایجاد کنید و توقع داشته باشید تمام اتفاقات موردنظرتان شانسی و خودبه‌خود رخ دهند.
چگونه می‌خواهید روند تحقق اهداف و پیاده‌سازی فعالیت‌های موردنظرتان را در چنین شرکت بزرگی سرعت ببخشید؟
سرعت پارامتر از پیش‌تعیین‌شده‌ای محسوب نمی‌شود. تصمیم‌گیری در مورد این موضوع تا حدود زیادی یک تصمیم مدیریتی و فرهنگی است. چند روش برای سرعت بخشیدن به کارها وجود دارد. اولین روش سازمان‌دهی بخش‌های مختلف با روش غیرمتمرکز است. در صورت استفاده از این روش نیازی نیست بخش‌های مختلف همیشه هماهنگ با هم عمل کنند.
در دومین روش باید مطمئن شوید که مشخص کرده‌اید کدام تصمیمات یک‌طرفه و کدام تصمیمات دوطرفه هستند. در تصمیمات دوطرفه چنانچه اشتباه کردید می‌توانید به عقب بازگردید و دوباره از نو شروع کنید؛ البته در فرایند پیاده‌سازی برنامه‌ها، تعداد بسیار کمی از تصمیمات یک‌طرفه هستند و میزان تصمیمات دوطرفه بسیار بیشتر از تصمیمات یک‌طرفه است.
در هنگام عملیاتی کردن تصمیمات یک‌طرفه در صورت اشتباه یا هیچ راه بازگشتی نیست و یا جبران اشتباه بسیار دشوار است؛ بنابراین در هنگام انجام فعالیت‌های مرتبط با چنین تصمیماتی باید بسیار آهسته و با احتیاط کامل عمل کنیم.
رویکردهای غیرمتمرکز بر پایه انجام فعالیت‌ها مطابق با تصمیمات دوطرفه شکل می‌گیرند و در صورت پیروی از چنین رویکردهایی می‌توانیم به‌راحتی به اعضای گروه‌های کاری برای سریع عمل کردن، چراغ سبز نشان دهیم. پس از عملیاتی شدن چنین تصمیماتی، می‌توان تصمیمات یک‌طرفه‌ای را نیز اتخاذ و زمینه تحقق سریع چنین تصمیماتی را نیز فراهم کرد
شما قبلاً اذعان کرده‌اید تمرکز همیشگی آمازون روی مشتریانش به معنای این است که این شرکت گاهی اوقات از تمرکز کردن روی رقبایش دست می کشد؛ اما گاهی اوقات رقبای شما در مورد نحوه رفتار آمازون در بازار انتقاداتی دارند؛ به‌عنوان‌مثال یکی از این انتقادات مربوط به تولید مجدد محصولات و عرضه آن‌ها به مشتریان با قیمتی کمتر از قیمت قبل است. شما چگونه بر اساس اصول کاری تان حاضر به پذیرش چنین مواردی می‌شوید؟
ما بازاری با حدود دو میلیون فروشنده داریم و بسیاری از کسب‌وکارهای وابسته به ما کسب‌وکارهای کوچک یا متوسطی محسوب می‌شوند. اگر نگاه کلی به بازخوردهای مشتریان خود داشته باشیم به‌راحتی متوجه می‌شویم که بیشتر این بازخوردها مثبت هستند تا منفی.
باید تلاش کنیم زمانی که می‌خواهیم کالای تولیدشده توسط دیگران را با نام و برند خودمان به فروش برسانیم، با فکر و عاقلانه عمل کنیم. معمولاً برای فروش کالاها با این روش، کالاهایی را انتخاب می‌کنیم که مشتریان از ما می‌خواهند برای فروش آن‌ها حق انتخاب بیشتری را فراهم کنیم و آن‌ها را با قیمت ارزان‌تری بفروشیم؛ اما معتقدم کم‌وبیش رابطه سالمی با فروشندگانمان داریم و به نظرم آن‌ها فکر می‌کنند با حضورشان در آمازون کسب‌وکارشان موفق‌تر و گسترده‌تر می‌شود؛ البته هنوز تا موفق شدن در زمینه ارتقای سطح زندگی فروشندگانمان فاصله زیادی داریم و هر بازخوردی دریافت کنیم، آن را از صمیم قلب می‌پذیریم.
من تقریباً نظر تمام افراد مشغول در سمت شغلی شما (مدیرعاملی) در مورد افرایش رو به رشد گرایش به سمت نظام سرمایه‌داری آگاهانه در سطح مدیریتی و اجرایی را می‌پرسم و می‌خواهم بدانم نظر شما که در حال ادامه روند توسعه فرهنگ کاری آمازون هستید، در مورد این موضوع چیست؟
دنیای امروز با دنیای ۵، ۱۰ و ۲۰ ساله گذشته تفاوت زیادی دارد. انتظارات کارمندان از شرکت‌هایشان برای ارائه راه‌حل‌های مختلف در مورد طیف گسترده‌ای از مسائل در مقایسه با انتظاراتشان از شرکت‌ها در رابطه با این موضوع، بیشتر شده و به نظرم چنین فرآیندی فرآیند سالمی است.
به نظرم زمانی که یک شرکت بزرگ‌تر می‌شود و فعالیتش در جامعه‌ای که در آن حضور دارد گسترده‌تر می‌شود، مسئولیتش هم برای کسب آگاهی در مورد حضورش در جامعه و همچنین یافتن روش‌هایی برای کمک به دیگران برای موفق شدن آن‌ها، بیشتر و مهم‌تر می‌شود. این موضوع برای ما بسیار مهم است؛ همیشه از خود می‌پرسیم آیا به‌اندازه کافی تلاش می‌کنیم؟ آیا به‌اندازه کافی به دیگران برای موفق شدن آن‌ها کمک می‌کنیم؟ آیا برای بزرگ‌تر شدن و گسترش فعالیت‌های آن به‌اندازه کافی تلاش می‌کنیم؟ من معتقدم اگر بخواهیم از این منظر مدیریتی به وضعیت آمازون نگاه کنیم، تا رسیدن به جایگاه موردنظرمان فاصله زیادی داریم.
0 دیدگاه